随着顶尖市场主开始着手为自己的品牌选择量身定制的代理商团队，是否意味着主流创意代理商的响亮名声已经变得不再重要了？

去年，全球广告大金主之一的强生公司（Johnson & Johnson）将它的全球媒介策划及购买业务交由 UM优盟旗下的专项业务单元J3 一手包办。J3 是 IPG 集团在 2007 年为强生这个大客户在UM 优盟内量身定做的专项业务单元。由此不难发现一个现象：大型的广告集团已经开始为一些主要客户量身定制专项的代理商团队以更好地为这些客户服务。

国泰航空（Cathay Pacific）和高露洁（Colgate）都其他胜三的客户品牌有相似的安排，特别是作为一个在麦肯世界集团的包括了多个领域的代理的国泰团队（Cathay Pacific Central Team）。而红福丝(Red Fuse Communicatons) 则选择了成为WPP服务于所有高露洁旗下品牌的全球代理。

强生的举动表明了许多客户群都得到了他们想要的结果，但这同时也暗示了他们正从独立代理品牌的远离。加上GroupM 和最近的Publicis One这样在控权公司里的专项代理商团队陆续出现，这是否意味着一个响亮名声引导主流创意代理品牌天下的时代已过去？

胜三全球总裁Greg Paull不这么认为。他表示最优秀的人才会吸引广告商，然而这些人和最具有创意的头脑仍然希望为名牌代理商工作。“那些花百分之百的人生去为高露洁创造要搞广告的人就是一种特别的创意人才，而这些人才可能没有汽车和电信客户所需要的灵活性，”他说。Jason Oke 曾担任红福丝 (Red Fuse Communications) 区域管理主管，现在驻在巴黎分支。

Horizontal team 的方案并不是人人都可以用。要想让这些团队成功，客户需要愿意在一定规模下的合作，不仅跨国家和地区，也横跨创意, 媒体，电子和经贸各领域。并不是每一个客户都想要这样的合作，他们也许还会不情愿做保证这个模式成功的长期承诺。

“然而，这说明了大型代理商可能需要靠更少、大型、全球化的锚移客户端，因为他们才是那些更可能尝试大控股公司的模式。这会使得竞争到本地和区域内的客户并促使他们成长变得更重要。”

当Publicis One的总执行官Jarek Ziebinski还没有急于将群体性的客户群定为成功的模版时，他理所应当地相信这个模版将是未来的趋势。他还提到Publicis One的长成无关被小看的独立代理品牌。相反，他认为Publicis One在高效综合化方面做出了成就。

“逐渐碎片化的广告代理商行业已经到达了一个顶点，使得综合化市场交流变得既费钱又困难。”Ziebinski 指出，“同时，今天广告商的交流需求已经慢慢地转移向专业化的能力。我们的模型就是为了解决这两个需求而特别创造出来的。”

客户希望他们的代理商们能够合作来满足他们自己的特定需求:。不可否认，名S声大的大型广告代理集团仍然是一个十分关键的角色。许多代理的网络可能会有多领域的经历，但真正的挑战从分享为建立综合化的客户团队而所需要的思考过后的领导力，方法和途径而来。

对麦肯国泰集团的管理伙伴 Brandon Cheung 来说，成为一个大的品牌代理比任何时候都显得更合时宜。“除非你像大型代理商一样有商标，你很难说服潜在客户你有能力把专注于全球的团队摆放在一起，”他说。

对其他人来说，有一种需求就是一直和大代理商合作。举例来说，Oke认为红福丝不仅只是一个它自己权限范围内的代理商也是一个接触最好WPP的入口。

随着今天的营销者对各种领域专业经验的要求的提升，似乎一个单独客户的团队无法把一切都做好。一个大型品牌代理今天是否和10年前一样能够赢得许多客户，可能最终需要看客户是谁以及他们的需求是什么。

当一个定制的水平向队伍能够明显的吸引一些更大全球客户时，其他客户更可能被和 “鼎鼎大名”的代理商合作吸引，特别是一个发起过成功的营销运动的或和大牌子合作的代理商。

红福丝 (Red Fuse Communications) 的印度区CEO Shubha George, 认为这两者是互益的。 她期待看到更多群组的客户团队但并不认为他们会“蚕食”品牌代理。相反，她看到的是这样一番景象： 大部分生意会继续选择品牌代理 ，而客户团队会帮助代理商专注于加深他们自己的练习和新的生意。

“提升进化代产品对代理商来说非常重要，而且他们会领导这个进化—不管是创意，媒体还是电子化，”她说，“群组性的客户团队会是子在产品被应用时候最好的练习，而相似的，客户群的要求会迫使代理商投资产品的优化”。

文章来源: @ Campaign US